Консультантский рэкет

Интереснейший каммент у Стива Сайлера про консультантский рэкет.

Сам псто про то, что негры на правой стороне колокола IQ имеют существенно больше, чем можно было бы предположить исходя чисто из интеллекта. Доказать его нетрудно, в теории, провести лонгитюдный рисёч среди скореров SAT 1600 и/или IQ 150+ и сравнить ауткамс с разбивкой на демографию и пол. Результат будет предсказуем, заодно можно будет в очередной раз указать идиоту Нассиму Талебу что он идиот, заодно и малобукову. И, кстати, даже рисёч может быть не нужен, вполне возможно что данные уже собраны в программе SMPY и всех делов в том, чтобы раздобыть их, загрузить в R и погонять. У меня, разумеется, времени на это нет, за это денег мне никто не платит. Да и ответ заранее известен, тащемта, так что мотивация послабже.

Типовой вонючий либеральный расизм, за который, хочется надеяться, кто-нибудь когда-нибудь серьёзно ответит, заключается в выдаче плюшек меньшинствам в большем объёме нежели этого можно было бы ожидать исходя из их IQ, разумеется, всё это в ущерб и засчёт белых. Разумеется, это нарушает меритократию и тормозит прогресс.

Но, возвращаясь к консультантскому рэкету:

Oh yes, McKinsey is very much a racket.

They run basically two separate rackets and one legit business, all of which sorta hang together.

The first racket is the ‘give management an out for a particular decision.’ In this case management of some particular company wants to do something but they don’t want to take responsibility for the decision. The reasons they don’t want to take responsibility range from the relatively benign to borderline illegal. An example of the benign case: the decision is a risk that could pay off or could tank the company, and if the latter they want a scapegoat. An example of a borderline illegal case: company officers want to buy company stock next year, so they want cover for a way to tank the value before they buy. For example by reorganizing the sales force and drastically missing their numbers one quarter, then making up for it in the following quarter (after the buy is complete.) And there are plenty of other examples in between these two ethical extremes, where management has something they want done but need cover.

So you hire consultants and give them a ‘problem to solve’ and strongly hint what you want the answer to be. That’s why McKinsey staffs the way that it does–they hire smart people without any particular industry experience and then put them on projects in industries that they know nothing about. You have people with BAs in English, 22 years old, one year out of Harvard, supervised by 27 year olds, one year out of a Wharton MBA, working on projects in the pulp and paper industry or aerospace industry or media or whatever.

People like that will follow right along with what management suggests because, well, they don’t have any choice. They don’t actually know jack about the industry. However, they are reasonably smart, so they can put a nice gloss on whatever story management wants them to tell. If they hire some consultant with 10-20 years experience in the industry, even if he didn’t go to Harvard, he’s going to have reality-based opinions on things and can’t be relied upon to toe the party line.

Second racket is the ‘we have insider industry information’ racket. In this case the McK partners approach a company and say, ‘we’ve consulted for all your competitors, maybe we can help you.’ With the implication being that during the project they will share inside info from competitors in a nudge-wink sort of way. However this is often just a bluff and they don’t have much of anything, and even worse they will try to harvest your info and take it back to your competitors on another project.

They also do some non-racket projects for people but these engagements usually don’t last long because management figures out that they’re bullshitters. The really profitable engagements are in racket #1.

It’s really a genius system because the more you charge the better your racket works, and the customer doesn’t care because they’re not spending their own money anyway; it’s the company’s cash.

Anyway if you want to know the intellectual caliber of a place like McKinsey just read the McK quarterly–it’s like the Economist written by an AI that trained on Dilbert cartoons.

I don’t know about BCG, Bain, Mercer, etc., I assume they are the same deal, just slightly more lowbrow.

Как наверху так и внизу. Поделюсь своим опытом, каким образом принимаются архитектурные решения.

Это серьёзные решения, которые, в случае неудачи, выливаются в большие потери с большим количеством нулей на ИТ. Например, аутсорсить или нет, входить в облака или выходить, в какие и из каких именно, вкладываться ли в замену винды на эндпоинтах на линукс и т.п. Любой такой проект это серьёзные расходы, а будет ли профит это бабка надвое сказала.

Для любого архитектора в ИТ это больное место и, например, если выбран определённый путь определённым архитектором, он будет крайне нервно реагировать на вопросы от пеерс или менеджмента на тему "а вот почему вы, дорогой наш, выбрали именно это решение, в свете вновь открывшихся данных?". И крайне важный скилл в работе айтишника уметь отвечать на такие вопросы без потерь в карьере.

Как это делать? Один из способов это привлекать этих болванов, я лично чаще всего имел опыт с Гартнером. Некомпетентность там дичайшая, когда-нибудь если будет время или желание напишу об этом. Но, Гартнер имеет вес среди менеджмента, они могут догадываться, но наверняка не знают, какие кретины пишут эти гартнеровские репорты, а фирма уважаемая.

Что делать архитектору, если решение принимать нужно, но при этом ссыкотно? Разумеется, звонить своему челу в Гартнер и полюбовно договариваться как, правильно подобрав публичные репорты Гартнера и один-три тэйлоред под компанию репорта, что называется "прикрыть жопу" этим репортом. Так что если потом возникнет вопрос "какого блядь хуя" всегда можно ответить "по результатам исследования рынка Гартнером ожидания были такие-то", что равносильно типа "такова была на тот момент объективная реальность".

Возвращаясь к Майкрософту, когда некоторые решения, как становится всем через некоторое время очевидным, были ошибочны, кто несёт за это ответственность? Ведь были же архитекторы, менеджеры и прожект менеджеры, которые всё это дело рассматривали, решали и продвигали. Угробили там ТМГ, а он хуяк, и самим оказался нужен. Или хотели побыстрее выйти с Виндовс Пхоне и решили похерить совместимость с Виндовс Мобиле, решение принято. Решение ошибочно.

Кто в ответе? А никто, дед Пихто, Пушкин, блядь. "Такова реальность".

Вообще, ИМХО, у людей из восточной европы и бывших совков в частности, работающих в штатах, по сравнению с оригинальными американцами, больше развито чувство грядущих негативных последствий. Об этом много можно поитать (правда, чаще под замком) у одного моего френда из колефорнии, который занимается компеляторами. И он часто пишет про то, что the sky is falling по причине ошибочных решений, а он предупреждал. А решение приняли такие-то и такие-то. И ожидается что для таких-то будет какая-то ответственность.

Но в корпоративной америке ответственность меньше, чем того ожидаем мы, бывшие совки. Иногда просто не дадут бонус (за упущенную выгоду в миллионы), увольнения довольно редки. Все привыкли жить по мантре accept it and move on.

Американцы, напротив, куда более оптимистичны и там где у меня сжимается очко от страха за последствия, американчики с улыбкой и оптимизмом идут в будущее. Какое такое ожидание провала. Нет, это отличный план, прекрасное решение, хорошие шансы на успех. Сроки такие-то, майлстоны такие-то.

Ну и т.д., так дела и делаются.

ЗЫ как всё это в америчке держится до сих пор вместе и даже успешно не совсем понятно. Ну ничего, скоро всё развалится. Впрочем, с нашей колокольни везде всё видится как крайне проблемное и, вполне вероятно, дело не в том, кто лучше планирует и кто более успешен, а кто менее неуспешен.